根据义大利经济学者帕列托(Vilfredo Pareto)发现的「80 / 20法则」，可推论企业80%的利润往往来自少数20%的客户。因此在企业资源有限的情况下，若能辨识并集中资源投入于20%关键客户，其效益应会大过于资源平均分配的状态。过往商业活动与市场特性从原始自给自足的农业社会发展，至工业化投入机器大量、标准化生产，从传统的推进式生产演变到需求拉动式生产，到今日其销售服务走向更精致、细微的分众化及客制化。如何了解每一个客户、增强与客户的黏着度，皆为企业所关注的重要议题。完善且成功的关键客户管理不仅对于企业获利持续成长有重要影响、亦提升企业建立品牌力道，更能让员工对于自身所属的企业所提供之产品或服务产生信心，于企业内部形成正向循环。

先谈策略，再谈定义

较常见定义关键客户的指标分别有消费频率、消费量、市占率、营收成长、贡献度、品牌知名度、利润等七大面向。然而，企业对于客户发展策略差异化的基础下，关键客户的定义会有不同的交叉组合以及诠释，单一面向的指标将无法精准定义出企业所真正应重视的关键客户，甚至可能将非关键客户误判为关键客户而投入不成比例资源之风险，例如：客户购买量多、金额大不一定代表利润高，或者尽管利润高，若客户特性易被价格所驱动，公司亦容易被竞争对手取代等情况，难以辨识该客户是否为关键客户。

辨别关键客户

关键客户的辨别可通客户分级管理，意即根据客户对企业的重要性指标多维度进行衡量、检视与评估，并按照企业未来营运发展策略给予权重比，最终将客户依评估结果落在其适当之区隔或级别，以针对不同区隔之客户进行差异化管理和服务。
为了进行关键客户辨别与分类，一方面可从企业角度检视该客户对企业的重要性，如：获利、采购占比、成长率、全球布局、市场潜力等。另一方面，可从客户角度检视企业对于客户的吸引力，相关指标如：技术合作、供应占比、客户满意度、客诉案件量。除了现行规模或获利能力之外，同时也应检视客户的未来策略发展方向、营运是否健全、成长潜力是否具备高度量能等条件。
通过客户区隔与分级管理制度，除了可以辨别企业该投入资源的关键客户为何，也能明确知道那些客户应致力培养成为关键客户。针对不同区隔之关键客户，应订立不同的应对方式以符合不同客户对于企业的需求和期待。举例而言，依照上述关键客户区隔模型，可将客户分别定位为关键客户、主要开发客户、运维客户、机会客户等四大类。

1. 关键客户：客户数不应过多，企业应深入了解该客户的相关信息，包括客户短中长期规划、开发计划、掌握现行及未来用料需求、市场讯息或相关产业信息，并给予产品或服务的高度弹性或优先权，提升需求与问题回应效率，让客户充分感受到与众不同的待遇，以「解决客户问题」为服务主轴，进而成为客户重要之伙伴。
2. 主要开发客户：虽然尚未达到关键客户的标准，但对企业具备高度价值或拥有成为关键客户的潜力，有些企业称之为策略型客户，被列为策略型之客户也有可能是为了达到特定目的，如扩展市占率、打击竞争对手、达成经济规模等。
3. 运维客户：对于企业有一定程度的好感度、需求获利稳定、大众化商品，只需投入少许心力即可维持良好关系，可维持最低限度的关系维护、自动化回覆、固定表单。
4. 机会客户：观望名单，对于彼此都没有太大的吸引力或重视程度。另须注意关键客户的评断指标以及标准，应随市场变化调整，而非一成不变。

了解你的关键客户

将客户定位在正确的位置并辨别出关键客户后，销售人员除了关注企业产品的供给以及品质是否符合客户期待之外，也应确实了解客户所处的情境，以客户的角度模拟并挖掘其潜在需求，力求从买卖关系提升至合作关系。因此对于关键客户，业务人员应更加详实纪录客户相关信息，包含六大面向：
一、背景信息：如产业类型、商业策略；
二、财务：销售量、营收、市占率、预算等；
三、组织：组织架构、权力关系、决策关键人物等；
四、客户的竞争者：客户所面临的挑战与威胁、市场对于客户的竞争者反应，以及客户的优势等；
五、供应商：也就是我们的同业竞争者，客户除了我们是否还有其他供应商、满意度为何，以及客户对供应商的策略；
六、客户的下游：客户的客户需求为何，客户对于市场需求的因应方针等。
另外，不同业务同仁间在记录客户信息时最好可以有一致性，确认什么讯息对于提升关系是必要、什么是非必要，而非单靠业务个人经验纪录。

关键客户管理差异化设计

为了让关键客户确实了解自己不同于其他客户，可根据客户所在意的要素进行强化，或提供有别于竞争者的差异化服务，来提升企业的价值和不可取代性，常见操作模式有四大面向：

1. 产品：主动为关键客户提供他们所要求更高的品质、依照客户需求提供客制化产品，或是确保供应量等提供产品优先权或是特殊性。
2. 价格：可根据不同客户级别给予定价差异，或是在确保客户信用良好的状况下给予更弹性的付款条件。
3. 沟通与行销：此定义为客户下订单前与企业的接触点，如客户拜访、产品介绍、询价等，可以根据客群喜好调整客户拜访的频率、方式等。
4. 销售与服务：提供更快速的交货时间、承诺更即时的需求反应，或是更灵活的服务流程。

如何落实关键客户管理

在设计出一连串的关键客户管理制度和计划后，企业仍须思考如何确保这些计划能够确实执行，成果如何被衡量，以下有三点建议：

一、设置关键客户经理

不同企业对于关键客户经理的期待可能会有所差异，有些企业将关键客户经理定位为关键客户窗口，可以直接选择最出色、优秀的业务员担任；但有些企业则冀望关键客户经理可以偕同高阶主管开展关键客户管理策略、制定并推行相关工作任务，此时关键客户经理的主要任务为驱动、改变他人的工作方式而非销售技巧，应具备能够整合跨部门资源的能力及影响力。企业应审慎思考关键客户经理的条件、选择适任人选，并进行训练及培养。

二、设定衡量标准KPI

根据主管、关键客户经理以及业务窗口制订相对应的KPI，将关键客户管理结合工作绩效考评，以展现企业对其重视程度，并提供激励因子驱动业务人员做出改变。然而，KPI的设计应尽量以量化指标为主、质化指标为辅，以求客观；而另须注意的一点是，KPI的设计若无经妥善规划，很可能引导企业员工做出预期外的行为，造成企业所不乐见的反效果。

三、适当crm系统辅助

随着企业应用软体、电子商务、行动装置等科技发展，企业得以用更多元的管道以及方式触及客户，并从市场以及客户中获得相比与以往更大量的信息。通过适当系统辅助，可收集客户相关信息以及购买纪录，降低部门人工作业负担，以科学数据为基础进行计划方针拟定，并降低职务转换时对组织、业务所造成的影响，以提升行销、销售、客服以及分析等四大方面的效率。

关键客户管理成功因素

尽管关键客户管理的重要性已被众多企业普遍所认同，仍然有许多企业在追求成功的关键客户管理上败兴而归。在定义、策略、规划、执行中任何一个环节都有可能产生重大的影响，关键客户管理的失败原因或许有很多种，然而探究其成功因素，往往可以见到一些共通点：

一、高级管理层支持

对内，高级管理层应重视也负担着传递企业文化之责任，从上而下贯彻其政策执行；对外，高阶主管可通过定期拜访，第一线了解关键客户想法，并展现企业对关键客户的重视。

二、crm系统完整

有些企业会认为关键客户管理是业务的范畴，然而顾客体验讲求整体性，在设计关键客户差异化服务或产品的过程中，除了第一线接触的业务之外，其他部门同样扮演着至关重要的角色。举例来讲，为了提供关键客户更好的品质或更快速的交期，需要品保部门、研发部门、生产部门、物流部门等各方协调与支援。因此成功的关键客户管理，责任绝不会只是在关键客户经理、业务人员身上，而是取决于各部门是否能取得共识以及合作。

三、持续调整改善

关键客户管理计划应随着策略、市场、内部条件以及实际执行状况做调整，而不是一次性订定之后就不再改变。除了关键客户的名单应定期更新之外，关键客户的条件也需定期检视。除以之外，也可参考客户回馈、比较竞争者做法进而完善企业的关键客户管理制度，再者许多企业也常进行不同形式的工作，收集内部同仁对于关键客户管理的想法，或是脑力想出出更多可行方案。

结语

关键客户管理不仅仅是仰赖高级管理层的口号、制度的建立、crm系统的导入、组织的调整、工作方式的改变，而是一种企业变革，需花费数年建立企业文化与培养员工意识，并非一蹴可几。正确的事情持续做才能产生深远的影响，企业方向的正确与坚持，往往才是成功最重要的关键。