绩效考核系统

薪酬 -回答对员工的激励和肯定(物质+精神)

绩效 -回答对员工的考核和要求

绩 -结果

效 -行为
 
绩效考核常见的误区和死穴:

1、考核错位：很多公司把考核放在了人力，实际上人力资源部门只负责组织和推动和核查，不负责考核；

2、自下而上(自下而上叫搞人，自上而下是带人; 奖励要自下而上， 惩罚要自上而下) 制度的执行和落实一定是让老板自废武功、挥刀自宫，要执行别人，先执行自己；

3、操作复杂：低手简单的事情复杂化，高手复杂的事情简单做

绩效快速有效执行的三个一工程:

一个表(月度绩效打分表)

月度计划参考案例

各岗位重点工作示例

一个会(质询会)：直属领导对执行人结果和计划进行确定的重要会议；

一个机构(COO)：辅助领导人对执行人的结果进行检查，对执行人的计划进行追踪和配合的重要机构。

4、人情世故：管理是管人+理事，做人如水，处事如山，对人菩萨心肠，对事霹雳手段；

5、系统封闭：当所有的事情都只有领导知道的时候，意味所有事情也只能等待领导去拍板。

越开放，越安全，从封闭到开放，从权谋到规则，你才能真正解放；

6、指标模糊：许多指标设计从开始就无法评判，如本月要想尽办法让客户满意，这就是一条模糊不清的指标，具体应细化为无客户投诉，客户回访满意率为90%等；

绩效考核具体操作步骤

1、确定绩效工资的比例

上山型 - 营销型部门、高管团队 ：50%:50%(基本工资:绩效工资)

平路型 - 职能型部门：70% : 30%(基本工资:绩效工资)

下山型 - 生产、技术、专家、研发等岗位：80% : 20%(基本工资:绩效工资)

2、设计绩效等级和绩效系数；

绩效等级和系数参考

3、每月月底要召开月度计划研讨会和质询会；

4、月度质询会前相关领导要对下属进行绩效面谈沟通 绩效面谈的好处:

1）认同和肯定；

2）目标设定是否恰当(评分等级)；

3）让员工知道如何做的更好；

4）最后确定绩效等级：管理就是沟通，绩效面谈就是解决和消化内部矛盾的最好通道，绩效面谈也是投资和尊重员工的过程。

5、绩效等级要最终进入员工的绩效档案，与他的职级晋升，年度奖金分红挂钩；

6、先试行，不执行(先试运行 3 个月，只考核不扣工资) 。

绩效考核的推行要点:

1、先局部试运行，或先导入行为考核；

2、不可固定直接转绩效，建议在原有工资基础之上上涨 10%-20% ；

3、在导入绩效考核之前，要进行系统化的学习和培训；

4、所有涉及到薪酬的问题，都必须以红头文件下发；

5、绩效考核要与职级晋升、奖金等挂钩；

6、绩效考核从上往下推 绩效考核必须解决的矛盾:

1）从复杂到简单；

2）从权谋到规则；

3）从模糊到量化；

4）从运动到持续；

5）从抗拒到习惯 所有的习惯都是从抗拒开始的。