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需求开发案例——HR管理系统新思维

发布人：发布时间：2020-02-08 08:35:49 原创分享

某次，听到一个关于HR系统的创意，但可惜无缘参与，从我个人角度看，这并不是能力的问题而是项目组对于需求分析师要求：技术性。个人观点，既然需要一个需求分析师，对于需求分析而言，真正的专业主义是基于业务利益（解决问题、满足动机、创造机会、提高管控力等）的沟通，技术只是实现业务场景功能的表现，技术重在适应性;需求分析的本质在于业务分析，而非技术分析，技术是实现需求的方式。

虽然，我对于HR系统并不是很熟悉，但是我有需求开发与管理技术基础，知道从何下手，去挖掘需求、进行需求定义、用户画像建立、用户体验地图绘制、需求分析、软件需求定义、用户故事、原型设计……

HR系统是为企业持续提升人力资源管理水平和能力而出现的信息化支撑平台。随着企业的不断壮大，HR系统的功能也在逐步增加，但却没有真正的解决好持续提升企业人力资源管理水平，也没有起到信息化支撑平台作用。

传统HR系统包括：人事档案管理、职务职能管理、人力资源规划、招聘甄选管理、培训开发管理、绩效考核管理、薪资管理、考勤管理、离职转职转岗管理、劳动合同管理、人事报表管理、人力指标分析、职业生涯规划、权限控制与系统维护功能。单从功能上看，解决的是人才引进、员工在企业一系列活动的人力资源行为管理，注重的是企业的运作模式，层次复杂，管理幅度也很多，对于主体——人才的能力评估与提升却没有做到信息化、模型化的管理与展示。存在以下问题：

1、发展与管理模式不匹配

很多企业运用HR管理系统实行的是企业化运作模式，管理模式还存在单一阶段，对于信息处理、信息共享、人力资源响应没有做到及时有效的信息采集与能力评估，部门与子公司信息也没有共享，从而影响整个企业的信息化运作和集中化信息处理，影响工作效率。

2、沟通存在风险，缺乏科学的管理手段

人力资源管理流程是规范化的，但是缺少变通，没有合适的考虑到场景行为，导致管理模式太呆板，不灵活，沟通存在风险;正因为这样，才需要针对性的科学管理手段，拉动内需，利用HR系统信息化支撑跨部门解决问题，提高效率。

3、战略规划停留在书面阶段

一个有效的战略策略，必须落到实处的管理运作中，战略思想应该在所有模块中实现。

4、运作过程的监控不到位

HR系统管理需要多部门协同、配合、理解HR部门工作，才能全面深化监控制度。

一、建立HR系统目标愿景

HR系统愿景——HR管理系统具有人才规划、人力资源管理、信息发布、培训管理、人员薪资管理功能，能为员工个人、HR、部门经理、企业高官提供个人能力评估、培训、派发任务、绩效考核、信息交互显示。

二、需求分析——

1、信息分布不均衡

由于企业的组织和人员规模逐渐扩大，必将信息分布进一步分散和扩展，导致信息发布不均衡，没有好的信息发布入口，影响信息采集和沟通困难。需要有统一的信息发布入口并做到对数据的集中化管理与控制，真正做到在合适的模块掌握合适的信息。

2、多部门协调控制

企业内部部门多，层次分明比较复杂，所管辖范围有限，跨部门完成任务协调能力范围不够，需要多层次进行审批，繁杂的流程，不能进行多部门同层级同步响应。

3、员工能力评估与应用

每个人都有自己的思想和行为，在不断的市场变化中，人力资源是静止的状态，但是它需要随着市场发展而发展，要求员工要有持续的知识储备能力和不断的学习，扩展自己的业务能技能，及时满足不同需求。

4、管理能力提升的持续发展

企业处在不断的发展变化中，管理已经形成一个共识：精兵强将才能更好的解决问题，打造一支特殊的团队才能持续的创造利益。管理也不是一个部门的事情，而是跨部门参与与协调，为一线员工提供更好的保障体系与信息交流。

三、HR系统带来的变更及意义

1、以一线员工为中心，制定持续的发展战略，并将此战略深入到员工每个模块功能中去，完善员工个人能力并进行评估，持续跟进并提高员工战术能力。

2、内部多系统打通，信息及时发布、提醒，实行互联网结构改造，按照一线员工需求灵活定制模块

3、分布式层次控制，让员工有更多的选择，根据项目需求制定合适的策略完成任务。

4、企业无需重金投入打造体系培训系统和培训资料，应根据项目需要定制化服务，满足一线员工。资料分类集成管理，信息及时更新与交互，减少不必要的审批与等待。

5、改变思维方式，以量化考核与综合考核相结合，全面评估员工能力，建立完善的能力模型，并针对性进行完善，使得项目成员属于精兵强将。

四、模块划分

以下这些模块的划分目标是为了让企业真正的进行有效的人力资源规划与应用，更加充分符合市场需求，进行员工素质管理，提升员工业务技能，以一线作战人员为主力，为保障一线员工做好资源配置与协调。

1、人才规划

从企业愿景来看，人才是放在第一位的，人才的管理：招聘、调岗、调职;需要逐渐与市场需求为导向，能在短期间内根据需求快速建立一支招之能战，战之必胜的特殊人员，所以在招聘过程中就需要对整个团队有一个业务能力评估，看这个战队能力评估缺少哪方面的特长，依此招聘团队需要的人才。（文中所涉及到企业模式，都是以管理型项目团队方式进行，这种方式的好处在于，整个团队各有分工，各有所长，能在一起解决整体问题。）

人才规划以项目目标为主，不管是招聘、调职、调岗都是根据这个目标来建设;划分项目成熟度模型，模型根据员工个人自评能力与综合能力评估为主，模型关键字：（以合同管理为例）

参与度——熟悉业务流程度——场景化应用度——理解能力——通用素质

根据几个维度建立成熟度模型，模型的数据则是通过填写问卷的形式进行自评，自评后后台进行数值计算生成模型比例。

2、人力资源管理

这个根据部门或项目的不同进行跨部门、跨项目，对一线人员进行管理与调配，都是按照项目目标进行分配任务，项目结项后再分配任务，或者根据分配任务的紧急重要程度进行排序，在完成的过程中项目经理、团队负责人有权对该成员进行评估，并可将评估效果反馈给一线员工，看是否需要能力提升已经业务技能提升。

3、信息发布

此信息发布按照产品生命周期管理分为：预研期、在研期、上架期、成熟期、衰退期进行模块发版任务，由一线员工进行认领，此信息发布与HR系统各模块关联，当一线员工认领任务后进行消息提醒。当认为被领或者员工有派发的任务时，根据紧急重要程度进行完成，任务数量根据市场、任务大小、紧急程度、重要程度等进行区分。

4、培训管理

这个是由员工来进行选择，因为一线员工有自评模型，会根据模型进行针对性的培训，加强业务技能。然后就是项目完成后的项目评估模型，根据模型评估也可以做响应的培训。

培训管理可以分为三大模块——消息提醒、资料管理、人员管理。根据岗位设置及项目需要，为一线员工量身打造培训计划。

5、人员薪资管理

薪资管理模块分考勤、绩效、福利、工资，每个子模块都具有不同的功能。

考勤——记录员工在企业的出勤活动。

绩效——按照目标完成度和360全面考核同步推行。

福利——节日福利，项目福利，五险一金等。

工资——考勤，绩效，福利等模块的累计计算。

五、模型建立

1、岗位胜任模型

首先定义绩效考核标准，采用工作分析法和专家小组讨论定义。再根据不同岗位选取优秀与普通绩效进行调查，选取特征数据——知识、技能、角色、自我认知、特质、动机。

2、能力模型

创造性/灵活性——行为标准：通过规则的思考和行动能力，视图达成目标，并根据市场变化调整路线和方法。

实用性/实践性——行为标准：分析新的思路与方法，带给组织有行无行的利益。

团队合作精神——员工的态度及协调能力。

不断学习、自我完善——学习和研究新的信息与技术。

关键词——知识、技能、自我概念、特质、动机。

六、系统价值

1、以能力素质模型为核心建设人力资源管理体系，给企业带来持续盈利的能力，为企业进行选拔、提拔、培养、激励做出贡献的员工;便于企业人员进行多向发展。

2、从员工角度看，模型的建立为他指明了努力方向，使员工明白做事与做事的内容，做事的团队同样重要。帮助员工提高个人素质。

3、省钱、省事、省力、省时、省人

4、优化管理，提高协调管理能力——提高管理效率，减少工程事务，事务性工作由员工选择系统统计，通知，节约人手。

5、提高企业竞争力——通过培训、激励，增强团队创造力与学习能力，增强企业凝聚力与员工忠诚度，加强企业核心竞争能力。

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