人事评估是在没有正确答案的“商业”世界中进行的，这与学校教育中的成绩评估不同，正确答案的数量与成绩的好坏直接相关。那就是“人事评价难”。本文将介绍人员评价的基本思路和程序、实践中的注意事项和介绍方法。

什么是人员评价？

人事考核一般被认为是“人事评价”的同义词，在实践中识别几乎没有问题，但在本文中，“人事评价”和“人事评价”是分开定义的。...

由于学校成绩评价的影响，“评价”这个词常常被认为是“评分人”。
然而，公司的评估不仅仅是通过面试、报告和行动本身对每个员工进行评分。公司的评估是一套全面的目标，供组织和个人调整其载体、教育与人力资源战略以及通过反馈进行激励的过程。
 

因此，本文将“人员评估”定义为“使用包括目标设定和培训概念在内的评估工具的整个管理过程”。

与人事评价的区别

另一方面，“人事评价”被用作“写评价表”和“进行评价面谈”，因此笔者认为评价是人事评价的过程之一。

笔者在很多公司完善了人事制度，培训了评估员（评估员），但认为“评估就是给等级”，“填完评估表，工作就结束了”。感觉有很多的评估师。在这种情况下，可以根据“仅代表人员创建工资和奖金的分配材料”和“有人员要求进行评估”的想法进行人事评估。

如果你最终只是得到成绩，你只是被称为评估的人事评估过程的一部分，不能说人事评估作为一种管理方法得到了正确的实施。

人事评价的目的

人事考核的目的不是为了创造与员工加薪相关的材料。即使使用评价表来确定加薪幅度，也不是人事评价的目的。然后，我将依次解释人事评估的目的是什么。

提高公司业绩

最重要的是在人事考核中体现公司的业绩，并与业绩的提升挂钩。如果绩效和人事评价不相关，就会出现一个矛盾，那就是公司业绩不好，却有很多高评价的员工。反而奇怪的是，公司业绩不错，却有很多员工评价不高。许多公司将目标管理纳入其人事考核，目的是将公司目标与员工目标联系起来。

在薪酬中反映员工的工作

“加薪/升职（减/降）”、“决定奖金”等待遇也是人事考核的目的之一。其目的是根据员工的工作情况支付报酬，以保持和提高员工的工作积极性。

评价员工工作质量的标准称为“评价标准”，由各公司确定，设定标准是为了提高公司的业绩。

如果忽略这一观点，对做出评估的老板个人的想法做出贡献的员工可能会得到比他们对公司绩效的贡献更多的评价。这就是为什么“提高公司绩效”是人事评价的一个重要观点。

在正确的地方遇到正确的人

让每位员工在各自的专业领域展示他们的能力，这不仅对员工本身而且对组织来说都是理想的。
不能从员工肤浅的职业生涯来判断合适的人在合适的地方，说：“因为我在这个部门，我应该能够胜任这份工作。” 需要综合判断和分析个人的经营业绩评价、职业定位等信息。在人事评估周期中，重要的是建立一种机制来收集此类信息。

培养员工能力

员工的能力发展与作为集体的组织/公司的发展直接相关。
利用评估揭示的员工优势领域信息，为进一步发展优势领域或制定教育政策以弥补劣势领域提供线索。

人事考评要点

进行人事评估时要牢记的要点如下。

进行稳定的评估

人事考评重要的是，考评负责人了解标准，操作不模糊。如果评价标准因人而异，对员工的评价就会模糊，产生不公平感。重要的是通过培训等方式将公司的评估标准彻底落实到负责人，以免评估标准因评估人而改变。

强调客观性和透明度，做出有说服力的评价

如上所述，绩效评估不仅仅是评分评估。员工发展的面试，例如设定目标和对评估结果进行反馈，是必不可少的。

其中，重要的是评价人要消除主观性，根据事由进行客观评价。即使对于下属来说这是一个痛苦的意见，如果这是一个足够客观的意见，这个人自己就会接受它并导致行为的改善。

此外，如果不清楚实际评估的依据是什么，评估的透明度就会丧失，被评估方仍然不会饿死。有必要在所有员工都知道评价表内容和评价标准的情况下，进行透明的人事评价。

重要的是下属认为他们的老板通过面试对自己进行了适当的评价，而不是评价是好是坏。如果下属觉得自己的评价很草率，无论分数是好是坏，都不会产生信念感。

这样，为了将人事考核与培训挂钩，就需要员工有一种能够接受和接受自己评价的“说服力”，而人事考核的“客观性”和“透明性” . 是不可缺少的。

评估过程和结果

对于大多数公司来说，目标管理是评估系统的一部分。目标管理是“为本学期设定目标并评估这些目标的实现程度”。目标是让上级和下属见面，以识别和确定他们在实现当前任期的组织目标中的作用。在评估时，以学期开始时设定的目标的完成情况来衡量本学期的成绩。

另一方面，评价体系不仅包括目标管理，还包括行为评价。行为评价是“评价员工日常行为所期望的”。每个资格等级的预期行为是从公司特有的各种角度确定的，例如“遵守工作纪律”、“合作”和“进取心”。

这些行动是通过产生业务成果的适当流程来评估的，而不是通过目标实现来评估结果。例如，如果你完成了你的销售目标，你会被评价为“结果是积极的”，但如果你在这个过程中有不与他人合作的态度，你就会被评价为“过程中的消极”。

通过也以这种方式评估流程，可以从多层次的角度评估员工。此外，员工技能发展的暗示在于过程。通过了解采取或不采取何种行动，可以对行为改善给出具体的指导。

在短时间内进行面试

日常沟通至关重要，因为评估过程涉及日常行为。通过从评价的角度对日常行为进行反馈，评估师可以为员工行为改变创造机会，促进成长。同时，在目标管理中，要求评价人员与下属一起思考实现目标的途径，并在进行适当修正的同时给予指导。

这些关于目标管理的反馈和指导是通过访谈提供的。面试次数没有限制，所以从培养下属的角度，我希望至少每季度进行一次临时面试。

如何传达负面信息

如果管理者缺乏反馈技巧，他们会犹豫地告诉下属他们耳朵疼，说，“这不是排斥或憎恨吗？”“不认为是权力骚扰吗？”增加。

应该进行怎样的沟通，才能让下属正确接受现状？

进行评估时的注意事项

每个人都有思考和行为的习惯，但评价一个人时出现的习惯，就叫做“评价错误”。任何人都可能发生评估错误。
让我们通过知道评估伴随着错误来自我检查您是否有错误。
此外，如果您按时间间隔评估多个人，则标准将更容易模糊，因此最好为评估分配一定的时间。

以下是一个示例，因此在进行评估时请谨慎进行。

评价者的好恶会影响

人们喜欢与他们相似的类型，并倾向于远离那些不相似的类型。

例如，如果你是工作快的类型，按照你自己的节奏工作的下属会显得慢，如果你是工作细心的类型，工作快的下属会显得很快。此外，评估可能会受到与评估者有共同点的影响，例如学校和原籍地。

为避免此错误，评估师阅读贵公司评级表中的标准并进行相应评估非常重要。让我们基本上说，“如果你迷路了，不要依靠自己的感觉，一边看评价表一边评价。”

大方和严格的倾向

评价的整体甜度称为“温和倾向”，整体严厉称为“更严倾向”。

上司一般都想更好地评价下属，所以他往往比较大方。但是，这意味着评价是基于自己的感受，而不是评价标准，可以说这是一种评价错误。毫不夸张地说，不能鼓励下属改变自己的行为，这是在剥夺他们的成长机会。

较严倾向与宽大倾向是同样的评价错误，它是根据“我要你做一个理想的下属”和“我要严格教育”的感觉而不是评价标准来评价的。一个公司的评价标准往往与评价者认为的“理想下属”不同，严格的评价不是教育。

在绩效评估中，记住你的老板会根据公司的标准来指导评估，然后你的下属会得到改进的提示，然后才会导致成长。

如何设计人事考核体系

实际建立人事评价体系时应该采用什么样的程序？我会按顺序解释。

检查您公司的战略

在设计人事考核体系时，首先确定公司的战略是非常重要的。

例如，如果一个运动队在团体比赛中试图提高球队的表现，只评估运动员的个人表现，那么运动员会优先考虑自己的表现而不是球队的表现。同样，如果公司的战略和人事考核体系不一致，尽管有大量高评价的员工，也可能导致业绩不佳。

确定评价项目

为了设计一个人事评价体系，一个供管理者在实践中操作的评价表是必不可少的。上述“公司战略”对于确定评价表中的评价项目很重要。

绩效通常是一个重要的评价指标。因此，“性能”包含在评价项目中。具体内容由目标管理决定。除了业务绩效之外，评估项目是业务流程中应该表现出来的行动，例如“提案行动”和“组织贡献”。

最近，评估“计划能力”和“判断能力”等能力以及“进取性”和“合作性”等动机和态度的公司数量正在减少。这是因为在试图评价这些时，很容易进入负责人的主观性，很难具体把握事实。
对于提案行为和组织贡献等项目，可以把握客观事实并进行评价，并进行具体的改进指导，从而容易导致技能发展。

决定分数

分数由“评估项目权重”x“评估分数”分配。每个评价项目的权重如何确定，也是根据公司的战略来确定的。

“评价项目权重”设计为员工等级越低，“行为”权重越高，等级越高，“绩效”权重越高。这是因为等级越高，对公司的预期作用越大，员工的工作对经营业绩的影响也越大。

对于“评价点”，似乎经常使用 1 到 5 等 5 个等级。在以薪酬的形式分配公司资源时，是通过评价基于员工之间的相对比较来采用的，所以需要有一定的点数范围，很容易在评价上产生差异。..

确定评估负责人

评估由直接主管进行。最接近的评估者是主要评估者，上级是次要评估者。二级评估员检查作为主要评估员的直接主管的评估是否存在偏见。在某些情况下，可以在二级评估员之上任命一名三级评估员。

顺便说一句，还有一种叫做“360度评价”的评价方法，其中选择“上司”、“同事”、“下属”和“业务伙伴（部门）”作为评价者进行评价。它的优点是可以从多个角度对员工的工作绩效进行评价，但由于选择评价者的程序复杂，评价者的级别也不统一，所以它不是用于人事评价，而是用于员工发展。他们经常被解雇。

确定评估期

评估期为一年，以公司会计年度结束为准。有的公司按照奖金发放期有半年的考核期。

决定治疗

最终，确定将评估结果与工资、晋升和降级联系起来的标准。每个评估项目将采用 5 分制进行评估，总分将由 ABC 进行评估。例如，如果有 10 个评价项目，那么满分是 50 分。分数被确定为“D代表0到10，C代表11到20，B代表21到30，A代表31到40，S代表41到50”。这被称为“批评”。

薪金的情况下，如果有贴薪表，会体现为“A评价会提高●的薪水”。同样，对于奖金，为每条评论设置一个系数，例如“A 评分为 1.2，B 评分为 1”，计算为“A 评分为月薪 x ● 月 x 1.2”。

晋级/降级不是仅根据一个任期的评价来判断，而是例如“连续3个任期获得A级或更高等级的晋升”和“连续3个任期为C级或更低等级的降级”。居住年限可以按年级设置，但要注意容易落入资历。

引进人事考核制度的步骤

在引入人事评估时特别重要的是对管理的理解和对员工的传播。现在，我将解释创建和引入人事评估系统的每个阶段的要点。

制定制度

在设计绩效评估系统之前，您必须首先决定由谁来设计它。请记住，人力资源负责人很难制定计划。
因为，即使你只是决定了评价项目，预期的角色和结果也会因职称、等级、职称而有所不同，而且你熟悉所有的内部操作，将它们整合到一个“评价表”中。有必要。

因此，一般情况下，系统设计是由人事管理部门内组成的项目组完成的。团队成员组成有“若干人事人员”、“人事人员+公司主要部门经理”、“人事人员+顾问”、“人事人员+公司主要部门经理+顾问”等多种组合任何一个都可以看到。

此时，团队负责人必须是总裁（或负责人）。既然人事考核体系要反映公司的战略，管理层就必须认识到它的重要性。

组建团队后，我们将进入启动系统设计阶段。有关如何进行设计，请参阅上一章。

召开员工说明会

一旦系统获得批准，我们将向我们的员工解释。由于所有员工都有资格，因此通常会多次举行简报会。由项目负责人或人事代表进行说明。这取决于内容，但准备大约 1 到 2 小时。

听取说明会的员工对人事评价体系没有任何先验知识。考虑到这一点，让我们考虑一下解释的内容和方法。
人事考核制度影响着所有员工，影响着他们的职业规划。在简报会上传达这一点并提高认识将激励员工。

进行评估培训

实际操作人事评价制度的主要是管理人员（评价人员）。因此，我们将对评估师进行集体培训，使他们能够毫无疑虑地操作人事评估系统。

集体培训不仅是为了输入知识，也是为了统一评价者的观点。无论评价的观点描述得多么详细，评价的水平也不会一样，因为只要阅读评价表中的描述，就会涉及到每个评价者的话的解释。

通过收集和分享一个整体的例子，每个进行评估的评估师都会意识到他/她的评估水平并能够进行更正。它也可以作为评估人员指出在系统设计阶段无法考虑的问题的地方。评估师还可以通过向负责人询问问题并让他们直接解释来获得回答下属问题的线索。

做一个问卷调查

在简报会和评估培训之后，将进行参与者问卷调查。目的是测量系统的渗透率。如果是刚刚介绍，应该没有深入，但是通过了解参与者对内容的理解程度和收集问题，“系统的目的传达了多少”和“是否被积极接受”我明白了.

系统的引入不是终点，能否生根，还要看运营，还有挑战。初步调查有助于预测挑战。

例如，“评估方法已经明确”、“我担心经理是否会正确评估”之类的声音，必须由人事人员检查，看看系统是否按设计运行。这意味着你必须.

跟进

有很多方法可以跟进。除了在引入系统时进行初步评估后再次进行问卷调查外，在评估时重新培训评估人员也是一个好主意。人事人员还有一种方法可以检查所有提交的评估表。

无论采用何种方式，通过跟进，都可以向所有员工传达“我们将通过运营完善人事考核体系”的信息。引入后不断改进很重要，因为系统如果“引入并完成”，很快就会变成一纸空文。

概括

人事考核制度是实现公司战略的重要手段之一。所有员工的积极性取决于他们的设计方式和投入运营的努力程度。如果把它比作一株植物，人力资源是“种子”，人才评价体系是“土壤”。补偿的“水”和教育的“肥”都是通过人才评价的“土壤”来供给的。建立人才评价体系，正是营造人才成长环境的过程。