人力资源信息系统(HRIS)系统对任何组织来说都是一项昂贵且耗时的承诺。因此，组织应该尽职尽责，让适当的利益相关者参与评估和选择过程。许多HR人力资源信息系统选择以不同的价位提供，提供不同级别的功能。鉴于企业所做选择的重要性，所选择的套餐应满足其当前的需求，并具有在可预见的未来随着组织的发展和扩展而灵活发展。但是，预算、硬件和时间的限制会影响做出的选择。以下是为组织做出最佳选择的框架。

第1步：初步评估

首先，组织必须确定选择过程是由内部人力资源资源执行，还是从一开始聘请顾问会更好地为组织服务。对于以前没有经历过这个过程的较小的HR部门或HR专业人士来说，这可能有点让人不知所措，并且需要投入大量的时间。因此，如果部门有需要但没有时间进行数据收集和评估过程，聘请顾问协助完成此过程可能是一个明智的选择。

第2步：评估组织需求

在开始为组织选择HR人力资源信息管理系统的过程时，人力资源专业人员应该超越人力资源部门的需求，并考虑组织的战略计划。处于激进增长期的组织将有与“正确调整规模”或精简运营的组织不同的需求。考虑这些战略计划将有助于确保所选系统在短期内成为组织的正确选择。

评估组织和部门的需求将是公司特定的工作。一般来说，人力资源部门的职责范围和广度因组织而异。有些部门会负责工资单，有些则不会。有些将有一个功能齐全的招聘部门，配备专职人员，有些则没有。因此，每个组织的最低系统要求会有所不同。但是，每个组织都需要一个系统来收集、组织和安全维护员工数据。此外，系统必须提供标准化报告，例如营业额、解雇、新员工、EEO-1、VETS-4212和其他与合规相关的报告。

在这一点上，组织的具体要求将决定需要的功能（“需要”）与想要的功能（“想要”）。许多组织的需求将从一个集成的工资模块或一个HR人力资源管理系统开始，该模块将与当前的工资系统协同工作。由于福利管理的复杂性不断增加，许多组织都需要福利模块。这些模块允许组织注册员工、跟踪和处理福利注册和参与，并生成所需的通知。福利模块和HR模块的配套模块是员工自助服务(ESS)模块。ESS允许员工在系统中查看和更新他们的个人信息。

在需要和想要的功能之间做出选择时，组织必须考虑系统可以改进当前程序的方式，例如新员工处理和内部调动。组织从模块中看到的价值越大，就越有可能将其视为需要而不是想要。

组织可能希望考虑作为其HR人力资源信息系统包一部分的其他模块是绩效管理模块、培训和发展模块、组织结构图模块、职位控制能力、考勤模块、计时模块、招聘和申请人跟踪模块以及电子表格.

第3步：评估项目参数

一旦组织完全制定了最低要求列表和其他所需功能列表，下一步就是确定项目的参数。

预算限制

组织必须确定项目的预算限制。人力资源系统有多种价位可供选择，以适应不同规模组织的预算限制。

技术限制

还必须考虑组织的技术限制。人力资源部门应与IT部门协商，以获取与组织技术限制相关的必要信息。组织是否有必要的服务器空间和基础设施来处理购买的软件产品？组织是否有IT支持人员来满足驻留在组织服务器上的产品的需求？如果不是，组织是否应该考虑使用托管在供应商服务器上并且公司可以远程访问的产品？拥有远程托管系统（称为应用程序服务提供商(ASP)）的优势在于，组织通常不需要内部IT支持，也不会产生额外的服务器成本，而且ASP通常具有较低的前期成本。从长远来看，拥有ASP的缺点可能是成本更高，因为这些系统根据员工人数收费。购买驻留在内部服务器上的系统通常会导致更高的初始投资，但随着时间的推移可能会变得更具成本效益。

时间限制

组织应评估任何特定的项目时间限制。人力资源日历上的其他项目或年度活动（例如公开招生和绩效评估）可能会限制人力资源人员在整个实施过程中工作的可用性。同样，繁忙的IT日历可能会限制对实施过程的关键支持人员的访问。因此，必须确保有足够的准备时间来完成提案请求(RFP)、技术选择和审查以及实施过程。

第4步：根据需要和项目参数评估可用包

一旦HR确定了需求和项目参数的主列表，它应该开发一个初步的电子表格评级矩阵来衡量可用产品的产品和限制。接下来，HR应该获取有关各种可用产品的规格和定价信息，并将它们与它创建的与定价和最低要求相关的参数进行比较。大多数信息都可以通过互联网搜索获得。但是，特定的定价信息可能需要直接联系销售和服务多种产品的供应商或顾问。

可以在电子表格的左侧列出特定的需求和要求，并且可以在顶部添加要评估的供应商和产品。要求和测量的示例列表可能如下所示）

与薪资系统集成（或组合HR/薪资包）

绩效管理

计时和考勤跟踪

报告功能，标准和自定义

申请人跟踪

工作和薪酬历史

福利管理

员工自助服务

电子表格处理

培训管理

与总账的集成/接口

培训要求

年度支持

实施时间表

硬件要求

每月费用

总成本

投资回报率(ROI)

在这些需求领域中的每一个中，可能有多个更具体的需求。例如，在培训管理要求下，雇主可能包括跟踪所需和完成的培训、记录教育成就、记录外部培训和认证、安排内部培训课程以及跟踪符合报销条件的教育课程的功能。

在最初消除不符合组织需求的软件包和提供程序之后，是时候对其余选项采取更批判的态度了。尽管有几个软件包可能提供计时选项，但每个软件包都可能具有更适合组织及其能力的局限性或效率。例如，对于经常出差或有大量远程办公的员工来说，拥有在线计时系统可能更有价值。在制造环境中，基于时钟的系统可能更有效，在这种环境中，所有员工都通过特定的入口和出口门户，并且所有工作都在现场进行。使系统可用性与组织的需求相匹配将有助于确保获得更好的投资价值。

第5步：选择项目委员会

初始和二次评估过程完成后，应为HR留下三到七个符合组织需求的包。在这个过程中，HR应该组织一个项目委员会来查看超出HR部门范围的项目。关键利益相关者可能因组织而异，但审议和评估委员会至少应包括以下部门的成员：

工资/财务/会计

人力资源

绩效管理

培训

招聘

操作

运营团队成员可能会提供有关使用这些工具的价值和挑战的重要日常观点，并可能揭示可能在实施时成为问题的担忧。此外，帮助运营代表了解软件中关键报告和跟踪机制的价值以及对生产力的潜在影响也可能在实施时带来好处。IT小组可能希望让来自IT安全、网络、组织网站和硬件等领域的多个代表参与审查项目。

第6步：征求建议书(RFP)

从四到七个软件包和供应商的列表中，组织将希望提供详细的RFP，以寻求对该业务的投标。

供应商应满足HR制定的最低要求，并愿意在90到180天内保持价格点。RFP应包括有关组织的信息以及项目规范，例如最低要求、预算限制以及有针对性的选择和实施时间表。组织应向不少于四家供应商提供RFP，因为某些供应商可能无法满足某一方面或另一方面的特定需求。

第7步：演示和评估

收到RFP回复后，HR应选择三到四个供应商到现场进行演示。系统的复杂性和最低要求清单将影响HR应为演示安排的时间长度。项目委员会的每个成员都应该能够参加演讲并提出相关问题。HR可以使用最低要求清单为演示创建检查清单，以确保每个项目都得到充分解决。记分卡还可能包括原始组织需求评估列表中的部分或全部所需项目，这些项目可能在评估过程中充当“决胜局”项目。软件记分卡的其他HR项目将是对系统导航、帮助功能、数据输入功能、报告和数据表功能以及搜索功能的审查。

委员会成员应利用这个机会提出问题并充分探索软件中可能存在潜在挑战或困难的任何方面。他们可能还想探索从头到尾在系统中记录新员工的过程，以获得HR和工资单的视角。从IT角度来看，其他项目可能包括硬件要求、安全协议、远程访问功能和要求。运营团队成员可能希望包括日常使用的员工/经理可访问屏幕的演示。

最后，委员会成员应考虑和评估在RFP和演示过程中提供的服务。尽管在此过程中周到的服务可能并不总是表示购买后的优质服务，但在RFP和演示过程中未能做出响应应引起一定程度的关注，并应影响对软件的整体评估。

在演示后不久，最好在当天或接下来的两到三天内，人力资源部应与评估委员会召开一次汇报会议。在这次汇报中，委员会成员将在他们的记分卡上分享结果，并提出任何问题。团队成员还将讨论软件如何满足或超过组织的要求。对每个软件包演示重复此评估和汇报过程。

第8步：在决赛选手之间进行选择

一旦HR将套餐列表减少到两三个最终候选人，HR应尽可能进行参考检查和现场访问。入围的供应商应该能够提供使用组织正在评估的产品的当前客户的列表。如果可能，一些委员会成员可能希望访问客户参考以查看正在使用的软件并提出尽可能多的问题，特别关注在汇报过程中提出的那些问题和担忧。

在参考资料检查和实地考察之后，人力资源部门应最后一次召集遴选委员会，结合原始记分卡结果，审查参考资料检查和实地考察的结果。在这次会议期间，最终的供应商候选人应该相互衡量，并且团队应该能够在此时做出选择决定。做出决定后，HR可以向组织的高级管理人员提出适当的建议，并附上一份概述购买理由和软件附加值的演示文稿。

在与服务提供商谈判时，组织应确保签订服务合同，提供持续维护、更新以满足不断变化的合规性需求和软件更新，以确保与其他软件包（例如，Windows更新、工资系统更新、会计系统更新）的兼容性。既然人力资源部已经完成了选择HR人力资源信息系统的艰巨过程，人力资源经理的工作才刚刚开始，为软件的实施做准备。