企业数字化转型的作用

　　随着数字技术不断重塑行业，许多公司正在寻求大规模的数字化转型，以实现结果最大化并在竞争中领先。到 2022 年，企业预计将在数字化转型计划中投资近 2 万亿美元，但研究表明，这些计划中有 70% 将无法实现其目标。为了在数字经济中取得成功，老牌企业必须开发和应用新技术和组织能力。

　　“数字化不仅仅是为客户推出移动应用程序。它正在利用这个机会重新定义一个企业——甚至可能是一个行业。

管理不同的规则集

　　为了实现这两种转变，领导者需要能够轻松地为管理运营骨干的人和在数字平台上工作的人管理不同的规则集。这里有三件事要记：

领导差异

　　管理运营骨干取决于高级领导者做出明确的决策，规定流程和标准并监督它们的采用。但一个成功的数字平台依赖于强大的团队塑造和交付新想法。领导者负责定义数字化愿景，但自上而下的决策会成功。

各种不同

　　可以使用指标和客户员工等方法来规划和评估运营主干的改变，而负责数字创新的人员(如创建数字平台)则会受到传统方法的失败和影响。

文化差异

　　研究人员发现，数字技术并没有改变运营骨干的基本作用，也没有改变管理它的规则。但管理数字平台意味着决策和工作完成方式的根本改变。对于各个级别的人来说，这可能是他们感觉不舒服。

　　研究人员建议以下三项措施来顺利管理转型团队：

各自独立管理数字化和构建数字平台的公司应明确区分每个领域的责任。根据研究简报，包括施耐德电气，丰田和信安金融集团的子公司信安国际智利在内的公司已经实施了这一战略。在PI智利，首要信息官负责管理运营骨干，而重点信息官则负责数字平台。

　　资金也应该是不同的。运营骨干需要年复一年的稳定投资，而数字创新通常需要为短期实验提供资金，这些资金可以很容易地增加或中止。

　　成熟的公司也需要保持成功，所以他们应该从让数十人而不是家庭人进行数字创新开始。

让数字领导者打破规则

　　研究人员发现，实现数字创新的公司正在打破旧规则并制定新规则。这包括颠覆传统的预算方法，规避既定的客户关系管理方法，以及忽视长期存在的产品开发方法。

　　虽然这似乎具有破坏性，但违规行为仅限于业务的一小部分：负责创造新收入的数字团队。

　　培养新的领导者

　　研究人员发现，一些成功领导传统企业的领导者并不适合数字领导，因为他们相信旧规则或在不确定的环境中难以运作。领导者对制定新规则不满意的公司应该使用辅导来培养领导者的这些能力，或雇用新人才。