KPI（关键绩效指标）大概是最多公司采用，但也是老板心中最头痛的制度。
但是有项管理工具更受硅谷公司青睐，就是OKR（目标与关键成果，Objectives and Key Results），甚至倡导KPI管理的巨擘如微软到奇异（GE），都纷纷扬弃KPI改用OKR。
 
这个方法早在1970年代，就由英特尔创办人葛洛夫（Andy Grove）提出，但却由硅谷知名创投KPCB合伙人杜尔（ John Doerr） 的推广而盛行。杜尔是Google早期投资人，经由他的导入，Google即便已由新创公司成为网路巨人，至今仍全体奉行OKR，更多硅谷公司如推特、LinkedIn、Dropbox、脸书、Airbnb、优步，都开始使用这项管理工具。 相较于KPI主要目的是考核员工，OKR最主要目的并非只是考核，而是要激出员工潜能，提升组织绩效水准。它不仅适用于企业，甚至能运用于团队管理、个人职涯规划。 一，它较有弹性，可以随时因竞争环境变化调整；
二，它更能激发创新，因为关键成果是员工自定，且不与绩效挂钩，员工会依据能力与兴趣来设定关键成果，对新世代员工尤其有效。  OKR不仅适用于企业，团队管理、个人职涯规划都能运用。因为其更弹性、更透明
 
它究竟是如何运作？
首先，将企业愿景按照季度拆解，各部门每季至少定定出3至5个目标（Objective），目的是让员工明白「公司想要什么？」再来是在每个目标下，拟定两到四个关键成果（Key Result），帮助员工了解「他们要如何达成目标」。
 
企业在使用这套管理法时，要特别注意几个黄金守则。
一、公司每年、以及部门每季的开始，都要重新检视愿景（Vision）与设定目标（Objective）。
由于环境变动大，公司每年应该检视企业愿景，并确保员工都清楚公司的年度方向是什么，上下执行才会一致。员工们对于所属部门，应该设定什么样的每季目标、关键成果，才有清楚的依据。
各部门主管每季也应该检视是否有达成目标，较紧凑的季评估，可以让员工们更聚焦在目标上，公司才能驶向正确的方向。 二、注意的是，每季目标、关键成果应是由下往上设定，而且是完全公开。
每季目标应由员工提出，再和主管讨论并定案。另外，全体员工都能看到全公司所有人，包含CEO的OKR。除了表示公平外，也能透过同侪压力，督促每个部门达成自己设定的目标。
三、关键成果不列入绩效奖金计算，但要设得更有挑战性。
OKR的执行成果并不列入绩效奖金计算，以避免KPI的陋习。KPI因为列入绩效奖金计算，员工们不敢将评分指标设太高，或是将部分成果留至下期。但OKR不以考核为导向，每项关键成果的得分是0到1，理想得分则是介于0.7至0.8，如果员工们一直拿到满分，则代表关键成果设得不够具挑战性，必须重新调整。这也是为什么硅谷这些以创新为主的公司，会采用OKR，目的就是激发创新。
最后是每季目标设定3到5个，每个目标下的关键成果设定2到4个，不能太多。
目标不求多，而是找出最重要的事情，并引导员工集中注意力在这些事情上，才能发挥他们最大的潜力。 让其与绩效奖金不挂钩
企业也许会纳闷，如果组织已采用KPI，还有必要采用OKR吗？从本质上来看，后者能够提醒所有人，从策略角度看自己做了什么，并且引导所有人不断超越；前者则像是一个仪表板，透过多元指标，检视现在的执行状况，找出待改善事项。两者并不相斥，可相辅并用。
有些企业主也许会担心，若没有KPI，那员工绩效要如何评定？绩效奖金要如何发？其实，即便没有KPI，称职的主管一定可明辨所属同仁绩效。公司真正的问题不是「分辨」，而是上下的「不信任」，这些公司美其名有KPI，但最后奖金的分配，依然是各级主管与老板间不断「人工调校」的结果。
 
KPI制度说穿了，只是掩饰组织内不信任的工具，它堵得住员工的嘴，却无法让员工更信任公司，反而让管理者，无法看清组织内的问题。与其如此，倒不如先找出不信任的原因，从源头解起，再透过OKR引导员工不断超越，全员努力超越。同时，也可两者结合使用。