天津CRM系统实施不成功的原因？

一个ERP\CRM不成功有很多原因，最大的原因只有一个就是得不到领导支持。其它的还有培训不到位、产品设计缺陷、上线后缺乏运维等等。但只要领导支持，就有钱、有时间、有推动力，上述的都不是问题。核心的问题就只有一个就是得不到领导支持。




近15年ERP实施、CRM产品经验。参与过的项目、见过的项目、加上有合作的的ERP与CRM的产品，没有上百个也大几十。以圈内人的眼光看成功的不多，因为很多成功上线后，没有得到很好的应用。但从对外的口径来看，却极少有不成功，很简单，作为项目负责人员述职的核心产出，ERP只许成功不允许失败。但也还是有些失败的：

案例一：某上市公司选用了SAP（CRM为其中的核心组件）的产品，也选了国内顶尖的实施软件厂商。而其所属集团公司却打算用国内某软件厂商的产品。这也很好理解，相对集团的全部公司平均水准来说，这家上市公司的实力是最强的，所以想用更好的产品；而集团视角也要照顾家里的老弱病残，花起钱来就没那么大气了，但又想加强集团管控，所以国内软件就变成了集团侧的最优选择。

于是这家上市公司选用的策略是，偷偷的上SAP产品，项目文档中不能出现任何SAP字样，平时行事也要格外低调。结果呢，就是在产品上线前1个月，终于纸没包得住火，集团还是发现了这家上市公司的意图，整个SAP项目被叫停。顾问无限期放假，因为没上线，厂商实施费用中，很大一部分也打了水漂。

项目彻底失败。

案例二：CRM是个强运营的产品，而运营人员往往不太懂产品，但更懂老板（针对某些运营人员来说，工作中遇到的多数运营，还是非常靠谱的）。某互联网商业化部门的CRM一直做的不好，产品人员换了一拨又一拨，后来挖了某巨头几个CRM大拿后，倾全部门之力进行了一次产品的重构。

结果上线时，因为运营部门的工作疏忽出了些乱子，运营负责人转头把事情干干净净的全部推给产品人员，辛苦半年多，上线后连个上线通告也没有，产研一夜间全变成带罪之身，三个月人，主力人员全部离职。所以比上线失败更可怕的是，你做了这个工作，看成果时变得无人提及。

上边这个例子的问题，不在于运营人员如何做，而在于老板的所托非人。

CRM或ERP产品的失败，可能还有很多原因，但每一类都会是局部的失败，而一旦失去了领导的支持，就变成了全部的失败，与各位共勉。